採購主管和戰略採購專家在計劃和執行採購計劃時通常堅持一致的技術。擁有一個流程提供了一個框架，當正確應用該框架時，可以以一致的方式創造可持續的節約。無論使用七步採購流程還是量身定制的內部採購程序，戰術採購流程應用中的創造性思維都會對所獲得的結果產生顯著影響。
任何戰術採購技術中兩個經常被忽視的元素包括收集前沿市場細節以及供應商方法方法。通常在戰術採購活動、新項目開發、替代技術和現有投資模式變化的整個過程中。Creative Sourcing(TM) 流程充滿活力，因此採購專家可能需要實施修改後的或新的策略，以適應不斷變化的條件和場合。
採購專家應考慮在整個實際採購階段如何以及何時接觸現有供應商和交替供應商。富有想像力的技術和開放式互動肯定會幫助激發供應商提供最佳建議並提高整體項目成果。
該基準肯定會為構建和確定採購工作奠定基礎。在製定標準之前，必須構建工作組。項目執行者或贊助商應該認識到內部和表面上最好的資源來處理活動。工作發起人應要求遵守問題的人開始發展團隊：
確定最好的、最便宜的來源肯定有助於保證發生的過程是一個集中的、協作的努力，可以產生實質性的結果。一旦實際選擇了任務團隊，就必須識別必要的選擇製造商並將其提交給項目團隊。在計劃開始時為每位員工製定職能和職責會創建一個明確的結構，以幫助流程快速高效地進行。
在開始運動之前先進行主觀思考。採購專家應該確定內部傾向可能存在，並且通常確實存在。這些偏見可能包括以前對流程本身的不利經驗、以前的供應商，或者可能只是主觀的、與手頭的活動無關的人的意見。有時，採購專業人員自己可能持有偏見。在這些情況下，專家需要讓小組中的其他參與者了解他們的傾向，以確保其他工作人員可以幫助制定過程目標而不是主觀的。
應以客觀的方式接近與現有供應商先前建立的合作夥伴關係。回顧以前採購活動的過去決策，並確定這次可能存在哪些全新的機會。如果可能的話，接近採購任務，就好像它是在開發階段的全新產品一樣。以整潔、客觀的計劃開始競選活動。
積極的強化以及運動是一個非常引人注目的、真正的團隊努力的想法是成功結果的一個非常有用的元素。如果無法在基準階段將這些元素中的每一個都落實到位，將確保獲得平均結果。
重複購買的內部基準應該公平地定義過去的表現（定性和定量），並確定對未來戰略計劃投資類別的影響。標準至少應該識別出什麼來源，來自誰，評估結構，解決方案水平的需求以及未來的考慮。對於全新的支出，標準必須確定支出的功能以及有一些初步的建議或費用報價作為支出組的基礎。
在每次採購活動的最後考慮時，應將建議的策略與標准進行比較，並衡量和報告所有定量、定性和規避費用的結果。傳統上，戰術採購活動中的下一步行動是執行市場評估。下面的採購團隊必須看看各種因素來確定行業狀況。
首先，問問題“現在是資源的正確時機嗎？” 團隊應該考慮市場問題以確定採購計劃的權宜之計。o 當前的市場事件，例如引發供應干擾的自然災害，可能會阻礙國內和國際採購的努力。產品位置可能會受到這些事件的極大影響。供應商可能會應用合同中的不可抗力條款。
如果當前不是資源的最佳時間，那麼什麼時候努力會更有效？當時機不佳時，您最好的策略可能是以現有價格續約。當市場壓力更有利時，可以在晚些時候進行一次完整的採購活動。
您準備採購的產品位置的推薦市場價值趨勢。過去 12 個月的費率是上升還是下降？是供應有限還是貨品豐富？在眾多產品領域中，有許多活動部件需要跟踪。基於指數的產品以及產品正在重新定位需要持續關注以檢查市場走勢的目標。不僅要探索市場背景，還要研究該市場專家的預期。目前對該信息的最小經濟投資可能會在未來以相當多的財務節省來補償該項目。
檢查那裡的任何類型的新進展。是否存在可為您的企業帶來競爭優勢的新興創新？該行業是否正在接近一個可能在不久的將來帶來成本優勢的巧妙選擇？購買產品生命週期的結束可能會使公司為過時的創新支付過多的費用。對這些方面的研究以及對這些方面的興趣肯定會有助於避免潛在的代價高昂的錯誤。在初步的市場評估之後，尋求認證盡可能多的分銷商。限制潛在供應商群只會限製成功活動的機會。潛在供應商基礎越大，確定前沿機會和提升價值的機會就越大。
開始收集有關可能的提供者基礎的詳細信息。首要的重點必須是在市場上建立一個廣泛的網絡。識別競爭對手的供應商基礎。即使沒有進口意圖，也要考慮外國供應商。如果您的數量足夠大或者他們打算在市場上建立自己的地位，外國供應商可能會同意發展國內進口商或代表。他們的動機肯定是在一個新市場中建立控制權。這可以作為談判的優勢。
在創建第一個通過供應商清單後，與每個人建立聯繫以確定他們對這項工作的興趣和可行性。該供應商是否有可能成為我現有供應基地的一部分？他們是否能夠提供所需的解決方案以及數量貢獻？如果分銷商不符合這些認證，請詢問他們作為潛在個人會建議誰，或者他們肯定會建議如何滿足需求。在尋找替代供應商方面要創新。在此活動中與邊緣供應商建立聯繫可以促進健康和平衡的聯繫，這可能會使未來的任務受益。
在此階段，許多標准採購程序利用 RFI 流程來創建供應商列表。然而，在採購週期中使想要參與的供應商無效還為時過早。此時取消資格的提供者可能會導致您錯過可能導致初始要求或規格改變的富有想像力或創新性的建議。潛在供應商必須被視為採購團隊的一部分，並且盡可能多地參與將有助於為採購工作建立最具創新性和預算友好的戰略之一。
提供商通常不會投資資源來完成他們沒有機會獲勝的業務。如果他們似乎是一個異常值，請詢問他們的熱情並同時積極努力與他們互動。供應商可能持有與內部團隊在採購任務開始時持有的一些相同的偏見。嘗試確定並克服提供者的偏見。提供的任何類型的分銷商都可能是實現卓越成果的富有想像力的選擇的關鍵。
採購方法需要開發並接近於一個流動的、不斷發展的過程。隨著團隊通過實施和衡量結果與潛在的供應商基礎接觸，肯定需要對採購策略進行重大調整。但是請注意，隨著市場問題的變化或組織調整的目標，可能需要重新審視採購方法。戰略採購工作的一個常見錯誤是儘管市場複雜或正在重新定位，但仍停留在初步流程和方法上。隨時準備重新審視該技術並重新整合以前技術中可能被忽略的建議。
創建採購策略的最初目標之一是將需求分為最低需求和最高願望。最低要求是潛在供應商安排中必須滿足的那些方面（即加快交貨、公司徽標Norstrat設計品牌、某些付款方式）。如果分銷商無法滿足這些基本需求，但又能提供一些獨特的價值，那麼請考慮與能夠滿足最低需求的供應商合作。最大需求是合同的獎勵提供屬性，確認對業務有用，但不是“交易破壞者”。建立這些標準並將它們傳達給供應商肯定會有助於認證過程。
關注供應商的關注，也關注市場的投入。與可能的供應基地的互動是任何採購計劃的關鍵要素。戰略採購應該是一個對客戶和供應商都有利的過程。傾聽並關注供應商的擔憂將對未來的這兩項活動產生啟發。市場信息對於採購工作來說是無價的。可以從供應商那裡獲得的豐富知識肯定會對工作成果和成本節約能力產生有利影響。
在採購完成的產品時，請考慮在組件級別採購。在一項研究中，一家大型 lp 分銷商從一家分銷商那裡購買了裝有防溢出關閉裝置的 lp 圓柱管。創建了一種採購方法，將氣缸和閥門作為不同的產品提供給不同的供應商團隊。由於採購元素程度，客戶有能力實現比採購最終產品更高的成本節約。本案例研究還展示了創新解決方案如何提高利潤成本節約的示例。
確定是單一來源還是眾多資源對所採購的產品最有用。雖然由於規模經濟，單一資源可能提供最有效的價格經濟節省選擇，但它也限制了客戶依賴各種其他供應來源作為備用策略的能力。您的公司擁有唯一的、負擔得起的產品來源是否理想？或者通過與多個供應商達成安排，您肯定會得到更好的服務？
請注意不要再次出現內部偏見，例如內部員工擔心新的採購模式可能會給他們帶來額外的工作量，或者物流和產品處理也可能變得困難。在流程的這一階段，採購技術的基本目標必須是考慮所有可能性並嘗試確定每種可能性的價值，而不是使想法和機會無效。
在識別採購技術之後，是時候執行 RFX（RFI、RFP、RFQ 等）程序了。RFX 文件應該對供應商友好。供應商最常見的不滿之一是複雜的靜態徵求建議書無法讓他們討論他們提供的利益、概念、機會和競爭優勢，也只允許他們發送財務回复。一個簡單而簡單的記錄肯定會激勵供應商參與並讓他們展示他們最具競爭力的交易。保持 RFX 靈活。這使供應商可以自由地提供更具想像力的選項，並將更多新鮮的概念直接引入程序。
向供應商推銷。啟發分銷商並向他們推銷這項業務引人注目且有用的原因。向分銷商的銷售人員提供業務實例，他們可以將這些實例用於他們的管理部門，以推動更大幅度的降價以及更多增值服務。提供的東西越多，供應商肯定會越積極地試圖贏得業務。
在整個 RFX 流程中，開放式交互再次成為關鍵要素。經銷商肯定會經常對 RFX 文件及其內容有疑問。這些問題都需要處理，以確保經銷商能夠有效地回复RFX。與每個供應商安排單獨的時間來檢查文件，並確保他們完全理解需求和假設。
一旦 RFX 響應返回，就必須檢查每個提案。開發 RFX 排名矩陣有助於確定命題的價值。評級系統肯定會讓公司客觀地識別命題的定量和定性價值。提供商提供的軟降價與降低底線價格同樣重要。排名矩陣將確定滿足最低要求，並將重點放在提案中詳述的最佳願望上並對其進行加權。
與供應商的談判將開始遵守第一個提案程序。許多采購專家將談判視為與供應商的一場充滿情感的戰鬥。在很多談判中，最好的策略是降低或完全消除和解的感覺，而是依靠基於事實的公正的市場形象來利用供應商。通過適當的營銷研究，可以為供應商提供強大的服務情況，並促使他們提供負擔得起的服務。尋找創造性的方法來激勵分銷商，讓他們熟悉贏得業務的一些間接財務要素，例如記錄新市場或從主要競爭對手那裡獲得服務。
最好利用心理設備在夥伴關係中產生治愈，而不是消極的想法。這同樣是解決從採購程序開始時可能存在的任何偏差的最後一種可能性。使用情感工具在供應商內部製定需求，以解決流程或服務中的一些過去問題。通過在報價中提供額外的動機，為投標人提供修復連接的機會。
從定性和定量元素上逐步將每個分銷商的提議與您的內部標准進行比較。是否存在一個或多個從您現有的連接中脫穎而出的供應商？成本節省或程序改進是否足以保證與替代提供商進行試點？否則，請考慮利用積累的市場信息與現有供應商進行基於事實的安排。
選擇新的供應商有三個主要考慮因素：變更的財務成本、修改的政治價格和修改的時刻框架。與新經銷商相關的過渡價格是多少？這將如何影響您的組織與現有提供商之間建立的聯繫？執行全新的採購流程和軟件程序需要多長時間？是否存在需要處理的治理或政府問題？此外，最重要的是，我們是否有能力在整個組織內推動變革？